[摘要] 中产人群正从大城市出逃。与美国上世纪70年代发生的不同的是，逃离大都市这种逆城市化现象在中国展现出户籍制度、房价畸形、区域经济不平衡等鲜明的中国特色。（
骨干流失 精英逃离大都市
企业要变 内外兼济留人才
他们离开都市，是因为缺乏幸福感、成就感以及因激烈竞争导致的资源匮乏。所以加薪无助，升职没用……他们很可能是企业的骨干员工，面对可能袭来的逃离趋势，你的公司该怎么办？
当前文提到的余娜打算离开公司时，她的老总曾竭力挽留，因为余娜是整个公司资历“老”的员工之一。余娜不仅熟悉业务，而且手头拥有大把开展业务必须的资源。这样的骨干员工一旦流失，是公司的直接损失。
但很快，这位老总发现，加薪和升职都无助于解决问题。余娜逃离北京的想法在两年间持续酝酿成熟：容纳了1755万常住人口的北京竞争激烈、生活环境恶劣、社会资源紧张，这些都是他的公司无法解决的问题。
一些人已经逃离，更多人有此打算。一个好消息是，面对逃离趋势下的骨干人才流失，公司不总是束手无策。一批运作成熟的跨国企业和本土企业已经开始主动出击，以内外兼济的方式防患业务主力的流散。
屈臣氏、佐丹奴、TESCO、香港莎莎等一批公司自2009年开始向“外”拓展，倾力铺展国内二三线城市的业务，而他们对新战场的选择往往与大都市白领的逃离方向吻合。摩托罗拉尝试让员工内部转岗；IBM、英特尔建立人才预警机制；美联航为异地工作员工设立了一整套管理和激励体系。
精英人才从大都市逃离，将是对企业管理和战略水平的系统化考验。
主动“攘外”企业二三线找市场
在逃离大都市的白领身后，跟随着大批企业。由于一线城市运营成本极高、竞争异常激烈，在这些早先的“必争之地”，越来越多的企业在收缩战线，并把视野投向增长可能更快的二三线城市，而企业迁移的路径往往与都市白领相同。
2月2日，报喜鸟[21.68 1.50%]公告称，将之前的募资项目方案调整为在500个城市中选择部分城市开设178家店铺。去年11月时，报喜鸟公开增发4008万股，募资总额近8亿元拟在国内169个城市设立178家店铺。
在报喜鸟调整之后的格局中，尤为显眼的是对乐山、大理、萧山、九江等地的重点关注。报喜鸟内部人士对记者透露说，做出这样的调整，其中一个原因是发现二三线城市的消费能力越来越强，而且这些地区吸引的大型企业正逐渐增多，消费潜能亟待挖掘。
此时，IBM、英特尔已经到杭州、成都建立研发，星巴克在二三线城市布局。
2009年，屈臣氏中国区董事总经理罗敬仁和他100多人的选址队伍遍访中国二三线城市，他们发现二三线城市单天单店营业额可达7万～8万元，而北京的平均值不过5万元。当年7月，屈臣氏宣布未来在内地增加550家店，绝大部分位于二三线城市。
“一线城市和二三线城市的中高层人员的薪酬已经不相上下，城市趋同的性质也让更多人有了更多选择。”科锐国际人力资源有限公司董事长高勇认为，出现这种现象的原因主要有两点，一方面，行业竞争日趋激烈，很多企业都把二三线城市作为深度拓展的市场；另一方面，二三线城市具备很多吸引企业发展的因素，比如优惠的税收政策、稳定的劳动力。
万宝盛华发布的调查显示，2010年季度国内就业前景向好，19%的企业预计增加员工人数。其中，重庆、深圳、西安、青岛、武汉、苏州等城市的入职前景，超过北京、上海、广州等一线城市。
行动更早的是佐丹奴，在2008年他们就成立华西区，2009年，他们做出了未来两年内新增300家店面的规划，同时关闭部分一线城市的店面，全力支持华西区业务的发展。
越来越多敏锐的公司开始将业务指向一线城市以外的广袤市场，与此同时，他们也尝试建立相匹配的员工内部转岗和异地管理措施。在这方面，美联航和摩托罗拉做出了示范。
倾力“安内”让员工内部市场化
当满文钢提交辞呈的时候，他的老板首先想到的是：不能失去他。满文钢是摩托罗拉上海研发的team leader，先前曾在北京工作，而眼下，他希望到二三线城市发展，并试图离开摩托罗拉。
老板清楚地了解满文钢对城市的挑剔。当年满文钢离开北京，申请到上海工作，就是因为对北京这座城市不满。“从北京国贸到摩托罗拉总部不到300米的距离，就这么段距离我需要经过5个红绿灯。”很多同事听过满文钢的抱怨。
此外，满文钢也无法忍受在其所居住的繁华地带——北京三元桥希尔顿酒店，竟然连一家24便利店都找不到。显然，北京满足不了满文钢对幸福感的要求。
但到了上海之后，满文钢却发现这座城市无法满足他的成就感：“虽然是上海研发的team leader，但是就管理20多人，这么小的规模根本成就不了大事业。”更何况，眼下上海研发的人员已经削减了一半。
满文钢的老板知道自己手中还有。他很快就有了解决办法：让满文钢担任杭州研发经理。没想到，在短短三年时间，满文钢就和他的员工把杭州研发打造成了连接北亚市场的门户。
“率领一个200多人的队伍做事和带领一个20多人的团队做事结果肯定是不一样。”满文钢是一个善于把握机会的人，但是他的成就感不仅仅停留在职业的发展。
由于满文钢的妻子家在成都，妻子的工作也在成都，所以满文钢再次向总部提请去成都发展。“成都和杭州一样有广阔的发展空间，重要的是我还可以和我的家人团聚，也算个不小的成就。”不出意料，摩托罗拉再次选择挽留满文钢，并将其调往成都。
一位熟悉摩托罗拉企业文化的资深人士说，对于满文钢这样的人才，摩托罗拉必然会在所辖范围内竭力满足他的需求。从事人力资源管理和精算的华信惠悦咨询公司做过一项关于“企业雇员留任因素分析”的调查显示，“更好的职业发展机会”和“广阔的职业发展空间”在雇员的主要留任因素中排在前两位。
制度保障 内部流动需要高超管理
面对试图逃离大城市的骨干员工，仅仅有发展的布局还不够，伴随员工迁移而来的，是复杂、琐碎的异地管理问题。由于美国早年就曾出现过逆城市化的潮流，美国企业在异地管理方面多有心得，比如美联航。
美联航是美国的国际航空公司。2008年，他们的业务就已经遍及98个国内机场和39个国际机场。1994年，在实行员工持股之后，美联航为了让员工更好地工作和家庭生活，进行了多项颠覆性变革。
这些变革被记录在《人力资源灵活工作手册》中，而这本手册是美联航1994年成立的“灵活工作环境”任务组的工作成果。这个小组在全美设立多个组，搜集员工对灵活工作的意见，并参考其他公司的做法，终形成了六大原则。
因循这六大原则，员工可以自由缩短工作时间，在完成份内工作的前提下，每周短只需工作30，且照常享有带薪休假和病休。他们甚至可以选择每周上4天班，每天工作10，或者每两周上9天班，工作80。
自此，美联航的员工拥有更多时间处理私事和与家庭相处。如果还觉得受困于大城市的喧嚣拥挤，美联航的员工甚至可以选择一周之内有几天在异地工作，比如自己的家乡——只要员工拥有设备，美联航就负责为其提供直线电话以便联系，并且为员工安装其所需的软件来支撑远程。
当然，在员工选择更灵活的工作方式之前，必须经过自评和小组评估，才能享受灵活工作的便利。
应对流失 绸缪人才预警机制
如果你的公司没有在范围内铺展业务，也很难建立内部流动的管理机制，那你必须为骨干员工逃离大城市做好准备，你需要人才预警机制。
根据公共管理学院和零点调查公司共同完成的一项题为“企业危机管理现状”的调查显示，50%的外资企业经历过或者经历着中高层管理人才意外离职所导致的危机。
与人员的离职伴随而来的是企业为此支付的高额成本。据美世咨询公司的粗略计算，美国企业每位员工离职成本约是员工年薪的1～2倍。所以像IBM、英特尔这样的企业会格外在意重点岗位的重点员工去留问题。
白领逃离大城市已经引起了一些企业的关注。“我们现在有了预警机制，这套系统的运行，不但有助于我们了解员工的动态，还能和员工保持密切的联系。即使他们离开上海，但我们仍然可以和他们一起做事情，因为他们还是公司的一员。只不过，身份是由员工变为股东。”上海拓鹏数据库营销机构CEO汤寒林对记者如是说。
“我们渴望有价值的人才能留在公司，但是他们中的很多人会涉及到房子、结婚、户籍、子女等问题。从公司自身来说，这些条件都是无法满足他们的。的办法是帮的员工建立一个完整的职业规划，让他们看到留在公司后自己未来职业的发展蓝图。如果他们离开上海回到其他地方，我们希望他在当地开设分支机构，成为我们的股东，一起来推动公司向前发展。我们的预警措施就是看到的员工有这样的想法时，我们会及时沟通，把我们的合作意向准确传递出来，这样效果会好很多。”汤寒林坦言。
“如果企业等到雇员提出离职了以后再进行挽留，其实为时已晚，一方面是雇员留下的概率低，另一方面是留人的成本很高，所以如何做好事前的预防是公司留人的关键。”科锐国际人力资源公司业务总监刘峰也提出同样的观点。
“关于留人方面，我们研究了一个‘TRIP’模型。T是指Training，也就是培训；R是指Relocation，就是异地工作安排；I是指Internal Transfer，内部转岗；P是指Promotion，升迁。”刘峰认为这是常见得几种留人方式。
科锐国际的一份研究报告显示，有43.7%的雇主通过加薪的方式试图挽留重要雇员，有19.6%的雇主通过给雇员升职来稳定他们的情绪，另外还有10%的雇主会通过调整岗位打消雇员离职的念头。
“加薪是企业为挽留人才容易实现的办法，但是这也是现实中不管用的办法。因为，如果不涉及职位升迁，调整薪水的实际操作空间是有限的。”刘峰表示，“升职也不是一件简单的事情，更要慎重。”面对人才逃离大都市的趋势，老板们也不能再沉浸于用加薪、升职的办法留人的单向思维。
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